Assistance Financière Opérationnelle

Historiquement, les Big 4 avaient comme principales activités des missions d’audit, d’expertise comptable et de conseil avec une approche sectorielle. Ces dernières années, ils ont également développé l’Assistance Financière Opérationnelle. L’idée est de pouvoir fournir une offre unique et globale sur l’ensemble des métiers de la finance auprès de leurs clients. Mais quelle est réellement cette activité ?

En 2015, PwC fait l’acquisition de SMG Group, cabinet spécialiste de l’accompagnement opérationnel de la fonction finance et plus particulièrement du contrôle de gestion. Fondée par Xavier-Jacques Gondel en 1993, qu’il développera ensuite avec Thierry Cardy. PwC fait alors l’acquisition d’une structure d’une cinquantaine de consultants dans différents secteurs d’activités (Orange, Pfizer, Engie, Safran, PSA, …). L’idée de PwC est d’utiliser l’Assistance Financière Opérationnelle comme « levier de croissance » au sein de leurs clients existants. Et de disposer également d’équipes dédiées au renfort opérationnel en comptabilité, contrôle de gestion et consolidation auprès de grands groupes très souvent internationaux. Pendant cinq ans, Xavier-Jacques Gondel et Thierry Cardy continueront à développer cette activité au sein de PwC.

Comme Thierry Cardy le précisait très souvent en clientèle, « avec les équipes nous venons serrer les vis et les boulons avec nos clefs à molette ». « Pas de présentation Power Point chez nous ». Mais plutôt une activité opérationnelle terrain au sein des équipes en place. Je prendrai comme exemple, mon intervention au sein du groupe Safran dans la division train d’atterrissage (Safran Landing Systems). La responsable du Contrôle de Gestion R&D SE (System Equipment) est appelée sur un projet stratégique interne concernant l’implémentation de Planisware, outil de suivi de projet.

Il a fallu remplacer très rapidement cette « personne clé » au sein de l’organisation pendant plusieurs mois. Les premières étapes de mon intervention ont consisté à, lister l’ensemble de ses tâches, réactualiser le processus de clôture, se familiariser avec de nombreux « fichiers complexes » et définir un planning de collaboration. Dans un second temps, réaliser une clôture en binôme et assurer ensuite une continuité de ses tâches au quotidien. Tout en s’intégrant au sein de l’équipe finance ainsi qu’avec l’ensemble des directeurs opérationnels.

Le consultant en Assistance Financière Opérationnelle doit comprendre les enjeux très rapidement. Son « savoir-faire » est essentiel mais également son « savoir-être ». C’est-à-dire ses qualités humaines lui permettant de collaborer avec des personnalités au profils très différents. Je dirai même ce qui est essentiel à mon sens, ne pas avoir un « égo très développé » pour pouvoir réussir dans ce métier. Cela ne veut pas dire se « laisser faire » mais garder sa capacité à s’affirmer le cas échéant. Les entreprises souhaitent de la flexibilité dans le management de leurs équipes. Cette activité d’Assistance Financière Opérationnelle leur permet d’adapter leur effectif en fonction des situations et du contexte économique.

Parfois dans la vie d’une entreprise, il y a des moments ou les équipes en place n’ont pas les ressources et/ou les compétences et/ou le temps pour appréhender certaines situations compliquées. Comme nous l’avons vu, cela peut-être un relais sur des tâches quotidiennes (incluant des périodes budgétaires et révisions budgétaires) afin de libérer du temps aux équipes en place pour mener un ou des projets stratégiques en interne. Cela peut-être également la mise en place d’un nouveau système d’information ou d’un outil finance ou d’un centre de services partagés. Il peut arriver également qu’un membre d’une équipe tombe gravement malade, on parlera alors de renfort ponctuel urgent.

Afin d’illustrer mon propos, je suis intervenu au sein du Groupe BGL (compagnie d’assurance) et plus particulière au sein de leur division française « Les Furets.com ». Mission de Management de Transition avec un encadrement de 4 personnes. Le CFO venait de rompre la période d’essai du Responsable Contrôle de Gestion récemment recruté. Les tensions au sein de l’équipe étaient nombreuses. La prise de poste s’est donc effectuée sans passation. L’objectif était de maintenir la continuité du service.

Après un rapide audit, il m’a fallu redéfinir les rôles et responsabilités de chacun, piloter la clôture à un « niveau très opérationnel » et mettre en place un suivi des dépenses avec les différents directeurs opérationnels. Nous avions besoin de prévoir également un atterrissage de fin d’année. Dans le même temps, le client était dans la mise en place d’un nouvel ERP (SAP B1). Grâce à l’expertise de Viseo et le développement d’une relation de proximité, nous avons pu maintenir la date du « go-live ». L’important était également de lancer le recrutement d’un comptable unique en parallèle, partie jusqu’à la sous-traitée à un cabinet d’expertise « peu performant ». Et bien sûr restaurer un climat de confiance au sein des membres de l’équipe !