Cas pratique n°3

Cas pratique – Management de transition & sécurisation d’un périmètre Contrôle de Gestion Groupe

Contexte & Enjeux

Un groupe européen de services B2B (20 000 collaborateurs, 2 Md€ de CA, croissance externe soutenue) fait face au départ soudain du Responsable Contrôle de Gestion Groupe en pleine période de budget.

Les enjeux sont élevés :

• maintenir la continuité du pilotage financier,

• sécuriser la production des analyses pour le COMEX,

• fiabiliser les prévisions dans un contexte d’augmentation des coûts opérationnels,

• coordonner plusieurs Business Units hétérogènes.

Le DAF Groupe souhaite assurer :

• le management de transition du périmètre,

• la structuration des livrables de gestion,

• la mise à niveau des outils de reporting,

• le renfort opérationnel pendant la période budgétaire.

Approche & Méthodologie d’intervention

Phase 1 — Prise de poste express & sécurisation du pilotage (1 à 2 semaines)

Objectifs

• Garantir la continuité de service.

• Produire les analyses critiques attendues par le COMEX.

Actions menées

• Revue express des process existants (forecast, budget, rolling forecast, reporting mensuel).

• Appropriation du modèle de gestion et des KPIs clés du groupe.

• Priorisation des actions critiques : analyses hebdomadaires, contrôle des marges, suivi cash.

• Mise en place d’un point quotidien avec le DAF pour sécuriser la feuille de route.

Livrables

• Feuille de route 30/60/90 jours.

• Pack de pilotage consolidé (P&L, cash, coûts, effectifs).

• Analyse de performance hebdomadaire pour le COMEX.

Phase 2 — Structuration des processus de contrôle de gestion (6 à 8 semaines)

Objectifs

• Homogénéiser les pratiques des BU.

• Améliorer la fiabilité des prévisions et standardiser les analyses.

Actions menées

• Refonte des templates de forecast et budget (Excel / Power BI).

• Révision des règles de gestion : allocations, cut-offs, KPIs opérationnels.

• Création de “kits d’analyse” pour les contrôleurs locaux (marges, pricing, coûts fixes, productivité).

• Animation de comités mensuels de performance (Finance + BU).

Livrables

• Processus budgétaire standardisé (documentation + templates).

• Kit de bonnes pratiques Contrôle de Gestion Groupe.

• Nouveau modèle de forecast validé par le DAF et les BU.

Phase 3 — AMOA & optimisation des outils de pilotage (2 à 3 mois)

Objectifs

• Moderniser le modèle de données.

• Automatiser les reportings existants et réduire les traitements manuels.

Actions menées

• Diagnostic du modèle existant (Excel, cubes, Power BI).

• Redesign du modèle Power BI : datasets centralisés, vues par BU, calculs DAX optimisés.

• Coordination avec l’IT et l’intégrateur pour corriger les anomalies de flux (ERP → Datawarehouse).

• Mise en place d’un référentiel groupe unifié : structure analytique, centres de coûts, mappings.

Livrables

• Nouveau dashboard “Performance Groupe” accessible en self-service.

• Dictionnaire des données groupe.

• Guide utilisateur pour les équipes Finance & BU.

Phase 4 — Transmission & montée en compétences des équipes (4 à 6 semaines)

Objectifs

• Préparer le remplacement durable du Responsable CDG.

• Rendre les équipes autonomes et stabiliser le fonctionnement.

Actions menées

• Identification des compétences clés pour le poste.

• Recrutement et onboarding du nouveau Responsable CDG (accompagnement RH).

• Formation des équipes : analyses avancées, utilisation du nouveau modèle Power BI, bonnes pratiques CDG.

• Mise en place d’un système de gouvernance : rituels, planning, ownership des données.

Livrables

• Plan de passation complet.

• Matrice de compétences & organisation cible.

• Kit d’onboarding pour le nouveau Responsable CDG.

Résultats & Impacts

Court terme

• Pilotage rétabli dès la semaine 1 : COMEX réassuré, reporting produit sans interruption.

• Forecast fiabilisé : réduction des écarts prévisionnels de ±12 % à ±5 % sur 3 mois.

• Vision consolidée de la performance des BU.

Moyen terme

• Réduction de 30 % du temps de production du reporting (automatisation Power BI).

• Homogénéisation des pratiques CDG : premiers reporting “Groupe” réellement comparables.

• Nouveau Responsable CDG opérationnel dès la première semaine grâce à un transfert structuré.

Long terme

• Mise en place d’un pilotage data-driven robuste et réplicable.

• Amélioration de la collaboration entre Finance et BU.

• Industrialisation durable du processus budgétaire.