Le monde actuel n’a jamais été aussi ébranlé que cette année 2020 et le sera très certainement encore l’année prochaine. Contraints de revoir leurs priorités, les directions financières ont du s’adapter dans un court laps de temps.
Dans de nombreuses organisations, la crise actuelle a mis en évidence les dysfonctionnements et a poussé les directions financières à anticiper et prioriser leurs besoins de transformation.
Des prévisions fiables
Dès le début de la crise, la pression s’est focalisée sur les directions financières pour augmenter le rythme des prévisions (qui était déjà pour certaines très soutenu) et mettre en place un pilotage d’activité encore plus précis. Pour piloter la performance en temps réel et définir des scénarios de reprise, les directions générales des entreprises demandent de nouvelles prévisions de façon hebdomadaire et des projections d’atterrissage de fin d’année en continu (sur douze mois glissants très souvent).
Dès lors, l’exercice budgétaire habituel basé sur les performances des années passées, complexe et très souvent chronophage, n’est clairement plus d’actualité lorsque sont en jeu la fiabilité de la projection de CA, la conservation d’une rentabilité par les coûts et surtout la préservation essentielle du niveau de trésorerie.
Pour les nombreuses entreprises qui avaient déjà débuté leur transformation digitale, la crise a agi comme un catalyseur. Pour sécuriser un processus dépendant d’un collaborateur au sein d’un service seul détenteur de la connaissance d’une multitude de fichiers Excel, pour remplacer un outil de pilotage totalement inadapté, ou encore pour digitaliser et automatiser certaines tâches sans valeur ajoutée via la robotique et notamment le RPA (Robotic Process Automation).
Les directions financières ont revu leurs priorités
Parfois habitués à se focaliser sur le compte de résultats plutôt que sur le cash et le besoin en fond de roulement, les directeurs administrateurs et financiers se sont retrouvés face à des enjeux de trésorerie hautement prioritaires et surtout nouveaux pour eux …
La crise du Covid-19 a conduit les entreprises à se focaliser sur :
– Une véritable obsession du cash, qui est l’un des premiers éléments endommagés. Les crises ont de façon très rapide un impact néfaste sur le niveau de trésorerie de l’entreprise, ce qui peut mener à sa perte si cet élément n’est pas pris en compte immédiatement.
– Un pilotage analytique plus précis, permettant d’identifier les baisses d’activité, car les impacts d’une crise ne sont pas tous les mêmes. Toutes les activités ne sont pas impactées de la même façon, il est donc primordial de descendre à la granularité activité et client afin de prendre les décisions adaptées.
La première priorité reste quand même le reporting des ventes avec l’enjeu de réussir à élaborer des prévisions de ventes et de marge commerciale dans un système, pour fiabiliser au mieux les prévisions.
Avec la crise actuelle, les entreprises ont la nécessité d’être très réactives et d’également sécuriser leurs processus. Et Excel n’est clairement pas l’outil adapté à cette situation …
Mettre en place un processus budgétaire plus agile
Rien n’est comparable avec l’année passée ! Les budgets et prévisions de début d’année ne correspondent à plus rien. Il y a une perte des repères connus.
Mais c’est avant tout l’occasion de revoir les pratiques, celles qui remettent en cause la manière d’élaborer les budgets et qui avaient été délaissées, faute de ressources pour la mise en place.
Dans un tel contexte de changement, beaucoup d’entreprises décident de changer leur stratégie en même temps que leurs principes de gouvernance, leur permettant de s’adapter au plus vite et de rester ainsi compétitives. Il s’agit de repenser totalement la gouvernance du processus budgétaire, et de sortir d’un exercice réalisé par les équipes finances et focalisé très souvent vers les attentes des actionnaires, pour revoir totalement la façon de réaliser le budget, en impliquant davantage les équipes dirigeantes et les responsables opérationnels.
Le nouveau processus budgétaire est alors basé sur la collaboration, la responsabilisation et la participation de chacun.
Devant l’urgence, certaines directions financières ont défini un nouveau processus budgétaire appelé « Budget Base Zéro », qui permet d’être plus réactif dans la réduction et l’anticipation des dépenses. Cette réactivité est aujourd’hui vitale dans certains secteurs comme dans l’hôtellerie par exemple.
Grâce à ces nouvelles méthodes le budget est plus précis, avec un délai de réalisation réduit à plusieurs semaines. Un budget ainsi plus proche de la réalité, fédérateur, corroborant la stratégie d’entreprise et les plans d’actions opérationnels.
Les gains de temps et la nouvelle méthodologie permettent de faire de la place à de nouveaux processus de prévisions plus opérationnels contribuant à affiner et compléter le pilotage de l’entreprise.
Découvrir l’offre de services complète
